作者介绍：梁启鸿，凡泰极客联合创始人、前广发证券IT董事总经理兼首席架构师、前雅虎北京研究院首席架构师。
随着“元宇宙”这个概念愈发火热，我们有机会借助它完成在家上班的最终目标吗？
扎克伯格把Facebook改名为Meta后，在官网上发文声称：“未来你将可以用全息图的形式被瞬间传送到办公室，无需通勤。或者以这样的方式和朋友一起参加音乐会。你将得以把更多时间花在对你重要的事情上，减少交通时间，并减少碳足迹…我们希望未来十年内，元宇宙覆盖10亿人，承载数千亿没有的数字商务，并为数百万创作者和开发者提供就业机会”。
现在只要我一想起Facebook改名为Meta，就会想到马克这张照片
照这么说，十年内，在家办公将成为日常。届时只要带上一个VR眼镜，我们将会在虚拟办公室见面展开“沉浸式”开会和八卦，我们还将可以在任何人的脑袋上看到一个大大的拇指和跳动着的个数。按照和谐相处的线上礼仪，我们都在各自家里的虚空中比划着手势，给对方脑袋上摁一个大大的“赞”。
这家全员在家办公的独角兽上市了
无论“元宇宙上班”什么时候来临，倒是有一家没有线下办公室的公司已经通过上市证明办公室是不需要的。
2021年10月14日，开源DevOps软件工具商GitLab在纳斯达克上市，承销商包括高盛、摩根大通、美银、瑞银等，目前市值150亿美元。
GitLab的logo看起来像一只狐狸
该公司有1350名员工，分布在全球65个国家，秉承着“Remote-only”的原则，自2014年成立迄今，不设线下办公室，由全员远程协作进行技术产品的设计、生产、市场与销售，并通过这些工具帮助其他公司驾驭他们的远程队伍、展开全线上的生产协作。不愧是“极客”型的科技公司，“吃自己的狗粮”，必须自己身体力行用自己的工具最彻底、最纯粹的、成规模的远程办公协作，才能以最有说服力的经验与认知反映到自己的产品中，向市场推出并获得成功。
GitLab在上市申报时所披露的一个风险，称公司成员在家办公的技术环境未必足够棒，可能导致提供给他们使用的网络、系统、应用工具不够健壮与安全。
这个披露当然是一个稳健的举措–因为此前好像还没有类似模式的公司上市。但这远程能力实际上被市场视为一种竞争力：
首先，疫情以来这家公司的发展只能说是毫发无损，并且很可能获得促进，依赖办公室才能生存的这种“脆弱性”已经被消灭掉；
其次，如果我们相信世界只能越来越数字化的话，那么我们也可以押注因人与人的物理距离而产生的任何障碍，都在不断的被更实时的网络、更高质量的视频、更先进的交互设备例如AR/VR解决掉，率先抛弃线下实体的企业可能赢得竞争先手；
最后，摆脱地理位置的局限，让公司触达全球任何地方的人才资源、建立一流的员工队伍–GitLab称之为竞争优势。
在IPO申请风险披露中，GitLab专门将远程办公部分单独列为可能的风险
有人说让员工在家访问公司设施不安全，这显然是欠缺发展的眼光看新生事物了。只要开始出现需求，自然会有企业去琢磨解决安全管理问题，于是诞生专门解决这种问题的企业，进一步促进远程办公成为主流。
有人说远程办公整体效率较低，不可持续，那么除了GitLab之外还有很多的全远程科技企业在证明这个观点的错误，“知识工人”的生产力和“厂房”有必然联系吗？恐怕是一个观念问题。有人说整个公司的成员看不见摸不着，不知道谁在摸鱼谁在摸键盘，全体成员就一网友关系，运转这样一家无形的企业很怵。
这个…就确实是一个大问题了
数字化、全虚拟、纯线上企业的文化与价值观问题。搞不定这个问题的，应该都不太可能实践彻底的数字化，不要说调度65个国家地区不同时差的员工协作生产，调度5个以上在家办公的成员你都费劲。
远程协作组织难打“企业大家庭”牌
MarketWatch在关于GitLab的IPO报告中评论，GitLab非常直接的摒弃很多科技公司喜欢宣扬的企业大家庭这样的“陈腔滥调”。GitLab的CEO直接向投资者指出，并不认可企业作为员工“家庭”的说法，温情的关系不是企业终极目标，结果才是。所有成员都需要对自己的工作负责、并符合公司明确提出的要求标准。如果个人表现低于预期，公司尝试去辅导以帮助其提升，如果他始终未达预期，则只能让其离开。
一个全远程的企业，虚拟团队成员们在家工作、未必谋面，只能强调目标线上对齐、大家以结果和效率导向，谁都别拖谁的后腿，结队“打怪升级”攻克一个个难官实现一步步推进，公司商业目标达成，从而维持乃至提升每一位成员远程参与过程中个人与家庭的生活品质，才是对彼此的负责。
远程办公不再受到地理位置的限制
“大家庭”、“福报”式的既打温情牌又要996的文化，也许适合一些企业，也许不适合于另一些。奉行全远程工作方式的数字化企业，有些什么样的价值观？以下有一些，可以商榷一下：
尊重个体
因为成员都在家里或者哪个咖啡厅呆着呢，不在“厂房”里面，你无法以工业时代的打卡管理和通过大量中层干部的“监工”来管控。总不能每个小时打个电话、开个视频会议检查一下大家在干嘛吧？
建立信任
工业革命时代的管理制度下，万恶的资本家首先假设了工人是惰性的、偷懒的，在“人性本懒”假定下建立起各种监督制度。用大脑生产的“知识工人”，其实你不是那么容易判断他是否在产出、产出的质量如何。你只能是Trustbutverify。对的，跟我们编程时的“对象向下转型”一样，就是编译器先让你的向下转型的代码通过，假设你的转型类型是OK的，但在运行程序的时候依然帮你校验，防止出现“undefinedbehavior”-未定义行为
结果导向
GitLab的观点，是“度量成果而不是时间”。GitLab称，员工不必为请了一个下午的假而觉得好像做错了什么，但另一方面也不必用自己的加班加点工作时长“煽动”竞争。公司信任每一个人主观上有意愿做对的事情，只要你尽职尽责、完成任务，成果证明一切。如果你真的天天加班加点没完没了，怎么办？GitLab说，那你确实应该向主管反馈，你的过度工作是一个需要梳理解决的问题
促进协作
这是显而易见的，团队精神无论线上线下都非常重要。但是在线上更重要、更关键、更难，如果团队不能通过数字工具进行远程协作，是否可以说，这个企业的数字化努力基本失败
保持透明
公司每一位成员在各自独立的环境中工作，信息的透明度可以说对整个虚拟社区都至关重要，否则就是一个个信息孤岛。没有人愿意和黑盒子般的同伴合作–不知道进展、不知道何时完成任务、不知道做出来的东西是否如彼此预期、甚至不知道是否其工作在进行中…在无法见面的情况下，这种不安更加加剧。团队组织的决策信息不透明，在线下也会导致揣测、谣言和纷争，在线上只能加剧。高透明度是团队协作的前提，反之则是导致焦虑的源泉
包容，不责备无心之失
这其实是“透明化”的结果之一。出现失误、故障、问题时，先了解问题根源，再想办法解决，进而共同讨论分享避免下一次发生。形成理性、对事不对人的文化，便于发掘真相，避免大家因害怕被问责而先关注如何搪塞。对于远程协作团队来说，相比线下合作而言会产生更多的引起误会的可能，但你连面对面解释、喝杯咖啡谈心的机会都没有。没有对事不对人、先探求真相、复盘失误的文化氛围，很难建立理性沟通
一些管理者，对眼前看不到的人和事难以放心，可能只有看到满满一层楼的码农在那里热火朝天、战天斗地，像农贸市场一样人声鼎沸，心里才踏实，可以理解。因为一些价值观，由基因决定。价值取向反映在团队文化中，文化决定团队行为，远程协作能否释放生产力，先取决于文化。
真要扯到“企业大家庭”，那么倒是可以参考一下国内的游戏公会们，人家早就上升到“家族”–全凭一种次文化，凝聚“家族成员”们的互助、归属感。
远程组织=虚拟社区游戏公会？
数字化的必然结果，是「个体化」，「社区化」与「生态化」这样的三个必然答案。
个体化，不受空间限制的独立工作；
社区化，个体受共同的目标、价值观、次文化召唤而形成虚拟社交群体；
生态化，企业内外的边界变得模糊，外部的用户通过各种社交工具与内部的员工群体互动，形成延伸的社区；
用户可能因为喜欢你的技术、认同你的文化而成为公司的粉丝，甚至加入成为员工。
新一代基于开源技术的公司，擅于把技术、产品、公司自身运作方式、文化价值观揉合在一起，技术先于产品化，产品商业化造就公司，公司就是线上虚拟社区，社区由文化凝聚，文化传播就是市场推广。社区中的很多成员可能素未谋面、仅为“网友”。要协调跨地区甚至跨时区的他们共同有效产出，首先需要建立符合数字化时代特点的价值取向，其次是在社区中强化反映这些价值观的文化传播，此后是逐渐探索出一版又一版的远程协作最佳实践，持续升级。
当一个新员工加入一家公司，她往往可以在办公室通过装修风格、墙上的标语口号、同事的做事方式态度等等，隐性的感受到公司文化。但如果她加入的是一个没有办公室的线上企业，怎么去感受这个组织的文化呢？
GitLab认为维持与加强远程文化，不允许存在“不成文规则”，就是说，文化需要被明确定义、被专门的文档化规则化。没有“心照不宣的文化”，一切都得写下来，就像社区公约。
Gitlab维护的“巨型”员工手册
GitLab的员工，共同维护着一份超过一万页的巨型员工手册，并奉行着“handbookfirst”的准则，从企业文化、价值观、工程管理、产品设计、市场运营到远程工作指南、人力资源管理制度、激励制度等等，一应俱全，既给员工们看也给互联网上任何人观赏。
Handbook并充当着公司内外的“单一真相来源”，好像在说：看！这套产品就是由信奉这样一些价值观的团队以这样一些运作方式生产出来的。
你认同他们的文化就会认同他们的产品，因为他们的产品体现了这种文化，文化导致了这种产品。
是不是很像一个游戏公会？
游戏公会的特征：有比较明确的组织架构、层级和分工，有相对稳定的管理层比如公会会长、副会长、人事官员诸如此类；有会徽等logo标识，还有组织文化和组织目标。公会往往灌输自己的组织文化，要求会员具有互助精神，还有自己的宣言和明确公会成员行为规范的公会章程。
大型游戏公会往往都有公会公约与行为准则
虽然是“社区自治”，在管理还有不同的类型，包括有由少数几个人管理的“集权制”，有“议会制”，还有二者结合的方式。成员的加入有规范的程序，有准入门槛和吸纳公会成员的固定程序。只要注册成公司，一个不小心就成为一个数字化商业组织。
打游戏这件事情让一些人着迷的地方在于，一个好的游戏，其游戏规则都是公开公平公正的，“nounwrittenrules”。游戏世界的游戏规则、社区公约、公会章程，往往比物理世界里的企业规则更透明、更直接，没有心照不宣、没有不言而喻、没有弦外之音，就算有也会被社区修订到直白露骨为止，大家信受奉行。
远程协作团体逐渐规模化的过程，就是在一个不断优化的社区公约下发展社区成员通过“陌生人社交”合作产出的过程，这方面游戏世界早就走在前头。
远程协作从这三件事开始
一、贯彻异步原则
相信没有人愿意在一个会议室里开三四个小时的会议，因为人人都要放下手边工作，共同困坐在一个空间里，对一些明明和自己无关的讨论，也不得不洗耳恭听，这种交流沟通的方式，就叫做“同步”，技术上叫做“阻塞型”通讯，写网络代码的码农都知道。如果把这种方式一毛一样的搬到视频会议室里，效果的恶化程度随时间长度指数级上升！
远程协作不能避免开会，但原则上：可以不开会的就不开会，尽可能把需要同步、分享、讨论的事情用协同工具写下来，让相关人等传阅和评论反馈。这样做的好处是：写东西的时候你会更加逻辑理性、深思熟虑，信息记录积累形成关于一件事情的背景上下文，更加透明，任何时点介入的人都可以溯源来龙去脉，而线下或者视频会议则往往连会议纪要都未必能坚持撰写，之前没有参加会议的人加入一项工作就需要到处了解信息点，形成认知；即使开会，也尽最大可能压缩时间，每一个成员均需学会尊重他人时间。
异步协作，有三个文化挑战。首先是公司能否逐渐接受视员工为一些项目的并行贡献者，就像一个开源社区一样，社区成员在不同时区不同地点对一个项目贡献代码维护、功能测试、产品设计；其次是管理者自上而下的能否放下焦虑，相信团队虽然没有整齐划一的在一个时间段内同步工作，异步接力的模式却依然可能达成目标里程碑；第三是公司有没有做好透明化的准备，信息被记录的越详尽，决策可被追溯就越容易。
二、把一切文档化
可以说，最理想情况下，整个公司的知识积累，应最大程度的被数字化–会议纪要、产品规划文档、项目迭代计划、市场营销方案、技术架构设计文案等等，以文本、语音、视频、应用工具数据的方式统一存储，成为公司的数字资产。线下办公时，人们往往因为面对面的便利，以口头沟通为主，事后的记录往往变成一种额外负担而被省略。在线上办公，文字成为主要交流载体，不再是沟通后的附加记录，而是沟通本身。
即时通讯工具实际上不是最好的异步协同工具，因为关于某个事情的聊天记录轻易被后续的信息淹没，要再找回来不是非常便利，而且对于透明度的促进不够，毕竟有些工作讨论适合自动文档化，但却局限在一个聊天房间中，跟每一个人表达都要找出来重新转发。所以采用wiki、社区论坛、共享文档等工具，更有助于信息的透明化，协作者也可以更低成本的了解事务的上下文。
三、把一切自动化
提交代码后自动化分析、自动化构建、自动化打包、自动化测试、自动化部署到预览环境；员工A完成一项任务后，聊天机器人自动通知员工B；工作任务截止时间前自动推送提醒；访客访问官网或者公众号内容瞬间生成工单派发给运营人员；各种数据面板则自动显示进度、状态、指标，节省无数手工周报以及逐个团队逐个部门追业务数据的麻烦。
自动化，是拖延症的治疗神器，不用催不用等，分布式团队就是在自动化工具的辅助、提醒、调度中有条不紊的运转着、配合着。
越远程协作，越依赖和利用好协同工具和通讯工具，产生越多的过程数据；数据化程度越高，自动化程度就越高，智能化程度有希望提高，效率也就更高，就是这么个逻辑。
人在家中坐、钱从线上来？
不怕封城、不怕疫情传染、不怕气候变暖带来的极端灾害突发导致的通勤危险，公司保持健壮运转；对员工个人来说，人在家中坐、钱从线上来，写代码的写代码、测试的测试、社区运营的在各个社交平台运营、市场推广在各个线上媒体宣传…有条不紊，各施其职，还回归家庭。
按扎克伯格的说法，还帮助社会减少碳足迹、降低碳排放。过于乌托邦？越来越多的企业组织在尝试这样的道路。
个体成员需要思考的是，在虚拟社区里，怎么展现自己的专业素质？怎么产生个人影响力成为发声者引领者？怎么在家里的自由环境中保持高效产出？产出如何保障质量避免给团队与组织带来风险？在社区中如何适应以高度透明的方式与他人进行异步协作？解决这些问题，大家将可以在企业社区里一起愉快的“玩耍”。
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