原文作者:KenechukwuEze
原文标题:Decentralisingleadership:frommonolithictomodularandpolycentric
为什么要谈论领导力？
如果你曾经担任过行政职务，成为有影响力的DAO成员，或者创立了一个新的组织，你可能会从内心深处体会到责任的重负。可能有非常多的工作，许多的不确定性，但却迫切需要做出重大、复杂，且往往会产生长期影响的决定。这是令人振奋的，但也是令人疲惫的，甚至是会使人变得神经质的。相反，处于无权无势的地位，即使不令人烦躁，也很快令人沮丧。而这当中的区别往往就被吹捧为：领导力。
我们被告知，领导者会抱有一种心态和一套技能，如果我们掌握了这些，我们就能把事情做对。无数的研究人员沿着这条道路，汇编了各种理论和模型。与此同时，"领导者"所面临的压力也在不断增加，要求他们掌握并表现出这些特质，也就是领导者应该是有远见的人、战略家、激励者、仆人、教练。。。这样的例子不胜枚举。
有了所有关于领导力的工作，以及所有的这些期望，我们为什么要在这里谈论领导力呢？
首先，通过Web3，我们可以从头开始思考这个话题和其他许多话题，从过去的经验中学习，但主要还是要建立在第一原则上，而不是陈旧的思维。其次，因为我担心我们在这里错过了一个诀窍，继续沿着这条道路走下去是有害的和不可持续的。
下面的内容是试图为一场旧的辩论带来新的视角，也是受到许多在这一领域已完成优秀项目并继续打拼的人所启发的一个批判。
从本质上讲，这里提出的模型摆脱了对领导力的单一概念，这种概念曾试图：
对所有的领导行为、特质、角色等进行限定和量化，使之成为一个冗长的领导属性清单。
并建议，我们需要"全能型"的领导者。
相反的，这新的多中心、模块化的领导力模型表明：
领导力有不同的领域和原型。
每个人都可以掌握其中的一个或几个领域。
一个健康的组织依赖于合作，而合作的结果是在每个领域和原型中都有一定的能力。
重要的是，模块化、多中心的领导力与"共享的、分布式的、集体的领导力"有不同之处，它基于三个原则：
在谁担任领导的问题上有一定流动性是有利的，但完全依赖流动性很可能会导致"事情落败"。
我们可以把许多在"领导"下积累的基本职能，带回常规工作领域，从而减轻领导的负担。
而且，领导和过程/角色几乎可以互换使用：同样的组织功能可以通过：在需要时才出现的"领导"或通过先发制人的团体过程或角色来实现。
好奇吗？那让我们再深入了解一下。
我们如何达成？
值得注意的是，大多数的领导力研究都是在大多数人被剥夺权力的环境下进行的：自上而下、命令与管控的组织，而其中大多数成员几乎没有所有权，只能在其特定角色的有限领域内提出变革。
在这些环境中，员工跳出自己的角色，不顾一切地提出变革建议，动员他人，并且不承担负面的后果，这会是个例外而不是常规的。在传统的组织中，人们更期望老板能起到领导作用。
有些老板是伟大的，有些则不那么伟大，在组织成功的地方，研究人员也跟着成功。
首先，研究人员、顾问和从业人员都把注意力集中在领导者身上，哈佛大学教授J.R哈克曼花了30多年时间研究团队，他称之为"领导归因错误"，也就是一种成功或失败被不成比例地归因于老板的现象。
在某种程度上，研究人员还将组织与社会运动进行了比较。在社会运动中，有影响力的人物都从卑微的开始出现。而他们的结论是我们需要开始寻找两件事：
非老板但有影响力的人物自身的品质使他们与其他人不同。
使这些人物得以出现的是环境因素。
大多数的领导力理论可以追溯到上述三种方法中的其中一种。
随着研究的深入，关于如何成为一个好的老板，什么能使一个人成为有影响力的人物，以及如何为有影响力的人物的出现创造条件的研究结果不断积累。
同时，随着创新成为组织成功的决定性因素，以及"人才争夺战"的加剧，组织成功的标准也随之提高，因此，对老板和经理的期望也随之提高。
早期的期望包括提供方向，做出改变，并召集其他人参与到这个事业中来。最近，团队的福祉被添加进来，刺激他们的思维并挑战他们超越自我，从各地带来信息和资源，明确责任，关注结果，承担风险，促进学习，创造心理安全，给予和接受反馈，这个清单还在继续。我们面临着领导力膨胀。
隐藏在这些模式和期望中的观念是，这些任务、活动和结果不是常规工作。相反，它们是额外的一部分，是许多人试图描述和培养的一种几乎无形的、浪漫化的品质。
同时，与自上而下、命令与管控的组织环境相比，我们看到了另类运动的发展：合作社、自我管理的组织、网络化的组织和DAO。
这些组织的运作模式与传统的命令与管控相反。他们不依靠领导者来运作，而是旨在利用集体的力量：集体所有、集体责任和集体治理。
虽然其他的这些环境已经存在了一段时间，但与传统组织相比，它们的数量相形见绌，而在学术界，主流研究的影响占主导地位。但也许，我们可能正在迈向一个转折点。也许我们在"领导力"下积累的所有品质已经多到一个人都无法掌握，而世界的步伐也快到任何一个老板或领导者都无法保持领先。我们的组织和领导范式已无法跟上脚步。
它其实也不需要这样做。当一个结构变得单一，并在其自身的重负下崩溃时，那就是时候审查其目的，重构和模块化了。
也许我们已经开始把太多的东西放在一个概念里，使基本功能成为例外，而不是规范。因此，让我们回到基本的问题上；我们实际上需要实现的是什么？我们能不能从选择组织的代理人的角度来构思这个问题，和哪个模式拥有比命令与管控模式来得更多的方式进行合作和分工？
对于这个模型，我主要借鉴了比尔的可行系统模型的概念，它描述了使一个系统可行的5个基本功能。我还加入了彼得-弗罗斯特和桑德拉-罗宾逊对"性处理者"的研究元素，以及对多种领导力理论的引用。最终，模型里各种泡沫可以被改变和重新洗牌。最重要的是多重的、不同的但相互依存的、平行的功能原则，因为这些功能对于一个团队保持执行力是至关重要的。
六个为了可行性而做的关键互动：
以下是发生在人与人之间的六种基本功能，因此称为互动。这都是以它们所要解决的问题作为代表。
身份：是什么让我们走到一起？我们的存在是为了服务谁，他们的需求是什么？
未来：鉴于我们的环境演变，我们将如何发展以满足这些需求？
变化：我们如何从这里走向我们想要达到的那个未来？我们如何改变和发展，并在各部分之间创造协同作用？
协调：我们如何协调我们的工作？
运营：我们每天都在做什么来为我们的利益相关者提供价值？
支持*：我们如何使每个人都能持续地付出他们的努力？
*熟悉VSM的朋友会注意到，支持可能属于比尔公司所谓的系统2。在SKI模型中，尽管在一个有利于工人参与多个组织的环境中，"支持"也会被赋予了自己的空间来推行自己，同时也强调了关心在嵌套系统的重要性。最终，这是一个针对特定环境的设计选择，所以请根据需要来自由调整。
多中心、模块化领导
当我们审视这些组织功能时，并远离工业时代组织的等级观念，我们可以设想一个有效并具有平行的功能的组织：每个功能对其生存至关重要，每个功能履行不同的作用。赋予这些功能活力，我们就拥有了一群人。而且是复数的。
如果一个人必须监督所有的基本功能，他们很可能在压力下崩溃，又或者，正如最经常发生的那样，忘了一个或几个，直到有事情发生。许多组织都是这样走过来的，从危机到危机。依靠几个人表现出英雄般的领导力，并把全世界扛在肩上。其他组织试图走相反的极端方法，分散管理和责任，试图让每个人都能领导一切，但往往会遇到许多空档，许多人发现任务太过艰巨而不选择站出来，或者最糟糕的是，由于无结构的暴政，一个寡头统治了全部人。那么，如果我们以不同的方式切开属于我们的馅饼呢？
在不同的时间和文化中，一个基本原则不断显现出来：不同的组织功能需要不同的个性来激活它们。例如，在祖先的部落中，我们发现萨满/长老和战士酋长。两者都拥有权力，都显示出领导力，但都是不同的类型。
在中世纪的欧洲，我们区分了教皇和皇帝，主教和国王。最近，我们通过权力划分巩固了现代民主制度，而在Web2创业文化中，梦想团队的备忘录是由"一个黑客、一个潮人和一个子"组成的三人组。然而，在领导力的研究中，我们似乎已经失去了这种多中心主义，而倾向于一个单一的概念。
因此，让我们来探讨一些替代方案。
借用我们上面的SKI框架，6个功能中的每一个都有自己的气场，有自己的个性。对于一个强调组织基本功能的框架来说，这些功能也与领导力理论中的流行特征互相重叠了，但这并不奇怪。我们把它作为一种启发式的方法，得出了以下的模型。
哲学家/长者/源头->身份
有远见的人/鼓舞人心的领导者->远见
战略家/变革代理人->变革
协调员/统筹者->协调
工匠/技艺师->运营
照顾者/教练->支持
多中心、模块化领导的结果
正如你在阅读清单时可能注意到的那样，某些人比其他人更有活力，更受某些原型的吸引，也更能体现某些原型。
尽管我们所体现的原型是天性和教养的结果，但只要下足了努力，我们肯定能在每一种原型上有所提高。然而，如果我们试图在所有方面都发挥领导作用，我们就有可能使我们的注意力过于分散。
同样，也存在一些两极分化。我们很难同时成为一个好的战略家和照顾者。或者一个哲学家和一个手工艺人。而从陈规定型来看，有远见的人是不善于协调的人。那些能够弥合这些两极分化的人确实存在，所以要注意不要把定型观念看得过于有用。
好消息是，合作可以帮助我们专注于我们的优势而不是我们的弱点，在晚上睡得更好，更好地服务于他人。
坏消息是，那些精通某一特定原型的人往往更重视它，也更可能重视体现同一原型的人。同样，社区和组织也倾向于围绕类似的原型形成。其结果是，某些原型在每个社区和组织中往往被系统地低估，而且往往是不自觉地低估。
重要的是，我们需要注意到，原型往往违背了专业的分类，而且是视情况而定的。我见过的财务领导主要是护理人员。还有一些人力资源部门的领导，他们的主要原型是战略家，而最不突出的原型是照顾者。我也曾遇到过这样的情况：考虑到我的同事们的长处和短处，我更倾向于弥补和体现更多的原型，而不是我的默认合集。这种经历让我相当痛苦，最终导致我决定离开我共同创立的公司，并取消了我的股份。事后看来...
教训是，在某些情况下，我们不太可能是适合这份工作的人。但是，我们不要看轻自己，而是可以尝试重新定位，寻找更方便的情况，或找到互补的人来支持我们。这就是从单一领导模式转向多元领导的模式，也就是多中心模式。
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